مراحل اساسی نقشه راه سرمایه گذاری

آیا با داشتن فناوری برش مهمتر از همیشه ، آیا نقشه راه IT شما نشان می دهد که به کجا باید بروید-یا فقط به جایی که اکنون هستید؟

یک نقشه راه فناوری نشان می دهد که چگونه یک شرکت در نظر دارد نوآوری ها (مانند سنسورهای جدید یا فن آوری های ذخیره انرژی) را برای راه اندازی محصولات یا خدماتی جدید که نیازهای مشتریان را برآورده می کند ، مدیریت کند ، ضمن اینکه از استراتژی شرکت نیز پشتیبانی می کند (نمایشگاه 1). همچنین ارتباط بین واقعیت های پروژه از پایین به بالا و چشم انداز و استراتژی از بالا به پایین سازمان را نشان می دهد و دنباله ای از پروژه ها را ارائه می دهد که نوآوری را در دو تا سه چرخه عمر محصول بعدی امکان پذیر می کند. علاوه بر این ، یک نقشه راه می تواند چراغی را بر روی "نقاط سفید" بدرخشد و زمینه هایی را که ارزش تحقیق برای فرصت های نوآوری را دارند که ممکن است با تغییر بازار تحقق یابد ، روشن کند.

بهترین نقشه های جاده ای فناوری مزایای حیاتی را برای شرکت ها ارائه می دهد - آنها را به:

• فن آوری ها ، قابلیت ها و ساختارهای سازمانی مناسب را در زمان مناسب ، برای برآورده کردن نیازها و ترجیحات مشتری توسعه دهید
• تقویت سرمایه گذاری های فناوری با تمرکز منابع (از جمله توجه مدیریتی) بر روی فناوری که به احتمال زیاد آشکار می شود
• شفافیت را در جایی که می روند و چه سرمایه گذاری می کنند تقویت کنید
• ایجاد اجماع در مورد برنامه های نوآوری در فناوری و ایجاد یادگیری از تجربیات نوآوری در بخش های مختلف سازمان
• فعالیت های توسعه محصول در شرکت و با سازمانهای خارجی با هماهنگی منابع و توانایی های طرفین در پشت برنامه نوآوری و پروژه بلند مدت
• ارتباطات روشن در مورد پروژه های فناوری بین ذینفعان داخلی و خارجی.

ساختن نقشه راه فناوری که همه اینها را انجام می دهد کار ساده ای نیست. ما نگاهی دقیق تر به آنچه در اینجا مورد نیاز است ، می پردازیم.

درک مشکلات رایج

وقتی از آنها پرسیده شد که نقشه راه شرکتشان چگونه به نظر می رسد، بسیاری از مدیران چیزی شبیه به آنچه در شکل 2 نشان داده شده است، توصیف می کنند که از نمونه تاریخی یک OEM خودرو گرفته شده است. این نقشه راه از چند جهت بسیار معمولی است. برای یک چیز، فقط پروژه های موجود شرکت را نشان می دهد که به شدت توسط واقعیت های فعلی محدود شده اند. به عنوان مثال، نوآوری های قطار برقی بر برآورده کردن الزامات انتشار متمرکز هستند. علاوه بر این، نقشه راه به آینده بسیار دور نگاه نمی کند. پروژه هایی که در اینجا نقشه برداری می شوند، تنها دو چرخه عمر توسعه را نشان می دهند (معمولاً هفت سال در صنعت خودرو). همچنین در شناسایی نقاط سفید (مانند درایو الکتریکی به عنوان استراتژی قطار قدرت جایگزین) یا ارائه دیدگاهی جامع در مورد چگونگی تغییر فناوری ها و بازارها و اینکه چنین تغییراتی برای برنامه های توسعه دلالت می کنند، ناکام است.

نقشه های راه مانند این، مدیران را تشویق نمی کند تا ذهنیتی را اتخاذ کنند که شامل نوآوری هایی باشد که فراتر از اصلاحات تدریجی و کوتاه مدت محصولات یا خدمات موجود است. در نتیجه، شرکت هایی که به چنین نقشه های راه متکی هستند، فرصت های نوآوری را از دست می دهند. آنها همچنین سؤالاتی را در مورد انواع پروژه های فناوری که مدیران باید روی آنها تمرکز کنند یا بهترین راه ها برای همسو کردن قابلیت های مهم تجاری، مانند توسعه نرم افزار یا قابلیت های تجزیه و تحلیل پیشرفته و ساختارهای سازمانی برای آینده، کنار گذاشته اند.

چالش ها و معضلات در ساختن نقشه راه فناوری

شرکت هایی که می خواهند بیشتر از این پیش بروند، در ساختن یک نقشه راه فناوری با چالش های متعددی روبرو می شوند - ما این چالش ها را معمای هدف متحرک ("چگونه بازارها در آینده تغییر خواهند کرد؟")، معضل تمرکز بر منابع ("کدام یک از چندین مورد" نامگذاری کرده ایم. گزینه های پیش روی ما باید منابع محدود خود را به آن اختصاص دهیم؟")، و معضل تکامل-انقلاب ("آیا باید بر نوآوری های افزایشی یا پیشرفت در سبد پروژه خود تاکید کنیم؟"). ما هر معضل را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد.

معضل حرکت-هدف

هرچه به آینده یک نقشه راه فناوری به نظر برسد ، اهداف نوآوری یک شرکت بیشتر به یک هدف در حال حرکت تبدیل می شود. برنامه های نوآوری بلند مدت بسته به چرخه عمر نوآوری معمولی محصول یا خدمات مورد نظر ، شامل بازه های زمانی با طول های مختلف است. به عنوان مثال ، چرخه زندگی برای الکترونیک مصرفی معمولاً دو تا سه سال خواهد بود. برای اتومبیل ها ، ممکن است هشت تا ده سال باشد. با چرخه زندگی نوآوری طولانی تر ، هیچ کس با اطمینان نمی داند که نیازها و رفتارهای مشتریان چگونه توسعه می یابد یا چگونه فناوری پیشرفت خواهد کرد - و این شیفت ها برای چشم انداز رقابتی چه معنی خواهند داشت.

با این حال ، تیم ها نقشه های جاده ای فناوری در حال ساختن می توانند گام هایی برای پیش بینی و برنامه ریزی برای طیف وسیعی از سناریوهای بالقوه بردارند. مثالها شامل تجزیه و تحلیل مگاتارهای جهانی مانند شهرنشینی ، دیجیتالی شدن و رشد طبقه متوسط جهانی و همچنین در نظر گرفتن پیامدهای آنها برای استراتژی های نوآوری شرکت ها است. تیم ها می توانند فرضیاتی را در مورد تحولات آینده شکل دهند ، تعدادی از سناریوهای بالقوه را پیش بینی کنند و احتمال عبور از هر سناریویی را که به وجود می آید ، ارزیابی کنند. تیم ها همچنین می توانند از توابع یا مدل های ریاضی برای برآورد احتمال سناریوهای متقابل یا وابسته به هم وابسته خود استفاده کنند.

از آنجا ، تیم ها می توانند یک جدول زمانی با بازوی عقب را برای نقشه راه فناوری خود بسازند-چیزی که نشان می دهد نقاط عطف طولانی و میان مدت و تصمیمات به نوآوری های کوتاه مدت که شرکت برنامه ریزی کرده است. در تهیه این جدول زمانی ، بسیار مهم است که تیم ها از پیشرفت هایی که ممکن است در دراز مدت پدیدار شوند ، غافل نشوند ، زیرا تجزیه و تحلیل نشان می دهد که آنها خیلی محتمل نیستند. به عنوان مثال ، در بخش نقشه راه OEM خودرو که بر نوآوری های قطار قدرت متمرکز است ، تیم ها باید سناریوهایی را در نظر بگیرند که شامل استفاده از موتورهای احتراق داخلی نیست. به این ترتیب ، آنها می توانند مطمئناً در نقشه راه برخی از فن آوری های مورد نیاز برای توسعه نوآوری های قطار برق جایگزین مانند وسایل نقلیه برقی باتری یا وسایل نقلیه سلولی سوخت را درج کنند ، حتی اگر فکر کنند سناریوهای غیر داخلی و موتور بعید به نظر می رسد ظهور کنند.

با استفاده از این رویکرد ، تیم ها می توانند یک ارزیابی معقول در آینده از یک منظره را که یک هدف در حال حرکت خواهد بود ، گردآوری کنند. آنها همچنین می توانند مشترکات بالقوه را در سناریوهای مختلف (به عنوان مثال ، معرفی هیبریدها) و همچنین مناطق بدون رفتن شناسایی کنند-پیش بینی هایی که شرکت باید از آن جلوگیری کند.

معضل تمرکز منابع

شرکت ها می دانند که می خواهند برای بسیاری از گزینه های آینده برای نوآوری ها آماده شوند. اما آنها همچنین متوجه می شوند که منابع محدودی (پرسنل تحقیق و توسعه، دلارهای سرمایه گذاری، امکانات نمونه سازی و آزمایش و غیره) برای تخصیص به این گزینه ها در دسترس است.

تیم های نقشه راه می توانند این معضل را با فرآیند برنامه ریزی صحیح، به ویژه با در نظر گرفتن وضعیت های آینده احتمالی که هنگام مدیریت پروژه های فعلی متصور بودند، برطرف کنند. برای نشان دادن، یک شرکت نیمه هادی را در نظر بگیرید که در حال توسعه بخشی از نقشه راه خود در رابطه با نوآوری لیتوگرافی سیلیکونی ویفر است. مدیران این شرکت از قبل می دانند که دستگاه لیتوگرافی برای دهه آینده به چه وضوح الگو و توان عملیاتی نیاز دارد. با چنین هدف روشنی، مدیران باید نحوه تخصیص منابع را تنها به چند گزینه دیگر برای نوآوری لیتوگرافی تعیین کنند. شناسایی چنین محدودیت هایی معضل تمرکز منبع را از بین نمی برد، اما به حداقل رساندن آن کمک می کند.

دوراهی تکامل-انقلاب

برای رقابتی ماندن، شرکت ها باید در نوآوری های تکاملی (افزایشی) و انقلابی (پیشرفت) نوآوری مبتنی بر فناوری برتر باشند. جزئیات بیشتر را می توانید در مقاله "مدیریت پورتفولیوی نوآوری خود" بیابید. اکثر سازمان ها برای تعالی در بخش تکاملی، از جمله رویکردهایشان به توسعه محصول یا خدمات و مدیریت پروژه (مانند V-model، stage-gate یا فرآیندهای نقطه عطف) راه اندازی شده اند. با این حال، نوآوری های انقلابی می تواند رویکردهای طراحی شده برای مدیریت چنین پروژه های تکاملی را به خطر بیندازد. این به این دلیل است که خطرات ذاتی در توسعه نوآوری های موفقیت آمیز اجازه نمی دهد دروازه های مرحله دقیق یا جدول زمانی از پیش تعریف شده وجود داشته باشد. به ناچار تأخیرهای پروژه و مشکلات برنامه ریزی منابع در لحظه ای که چیزی متفاوت از پروژه نوآوری افزایشی معمول در رویکرد ایجاد شده وارد می شود، ظاهر می شود. برای مدیریت نوآوری های رادیکال تر، شرکت ها باید رویکردی اساسا متفاوت را اتخاذ کنند، برای مثال، مشابه فرآیندهای سرمایه گذاری خطرپذیر.

پیمایش فرآیند نقشه راه

ساخت یک نقشه راه فناوری یکپارچه شامل دو مرحله اصلی است: تنظیم اولیه نقشه راه و اصلاح. شرکت ها می توانند شانس یک نتیجه موفقیت آمیز را با اختصاص زمان به آماده سازی اولیه افزایش دهند. همچنین نقشه راه باید به طور مرتب به روز شود تا اطلاعات جدید، دستاوردهای فناوری و غیره را منعکس کند.

تنظیم نقشه راه

در مرحله اولیه راه اندازی ، مدیران اطلاعات مربوط به و فرضیات مربوط به نیازهای بازار فعلی و آینده را تشکیل می دهند ، مؤلفه هایی که ممکن است برای توسعه محصولات یا خدمات در خطوط لوله نوآوری شرکت مورد نیاز باشند ، نقاط سفید فناوری که (در صورت پر کردن) می توانند از تلاش های توسعه پشتیبانی کنند وطرح ها و ساختارهای سازمانی که ممکن است کمک کند. آنها از تجزیه و تحلیل ها و فرضیات حاصل برای تهیه مجموعه ای از سناریوهای نوآوری و ارزیابی احتمال موفقیت برای هر یک استفاده می کنند (نمایشگاه 3).

تصفیه نقشه راه

در مرحله پالایش (نمایشگاه 4) ، مدیران با توجه به معیارهایی که چگونه پروژه های مختلف از استراتژی رقابتی شرکت پشتیبانی می کنند و اینکه آیا تجارت دارای قابلیت های مورد نیاز برای اطمینان از اجرای یک پروژه است ، سناریوهایی را که تعریف کرده اند ، در اولویت قرار می دهند. مدیران سپس نقشه راه محصول را می سازند که نشان می دهد فن آوری ها ، مؤلفه ها و ویژگی های محصول یا خدمات مورد نیاز برای هر سناریوی نوآوری اولویت بندی شده است. در مرحله بعد ، آنها امکاناتی را برای تهیه نمونه کارها از پروژه های فناوری در نظر می گیرند. در این مرحله ، آنها باید سؤالاتی از قبیل چه تعداد از هر نوع پروژه ای که نمونه کارها باید داشته باشد ، بپردازند ، که پروژه ها ممکن است دارای وابستگی متقابل باشند (به عنوان مثال ، یک محرک ترمز الکترونیکی منتشر شده قبل از ترمز توسط سیم مورد نیاز خواهد بود) ، و چگونگی دستیابی به نیازهای مورد نیازفناوری ها یا مؤلفه ها باید توالی شوند. پس از راه اندازی پروژه های موجود در نمونه کارها ، مدیران چالش هایی را که از جمله افزایش هزینه ها ، تأخیرها یا مشکلات کیفیت ایجاد می شود ، شناسایی و برطرف می کنند و نقشه راه را در صورت لزوم تنظیم می کنند (برای مثال ، مجدداً سناریوها).

توسعه و اولویت بندی سناریوهای نوآوری بیشترین سرمایه گذاری را در این دو مرحله نیاز خواهد داشت. شرکت کنندگان در فرآیند ساخت نقشه جاده از ابزارها و روشهای احتمالی برای ارزیابی احتمال حالتهای انتهایی بالقوه استفاده می کنند و آنها بلوک های ساختمانی واسطه ای و نقاط عطف مشترک را که توسط سناریوهای نوآوری کوتاه مدت ، متوسط و بلند مدت به اشتراک گذاشته می شوند ، شناسایی می کنند. بشرهمه شرکت کنندگان وقت می گذارند تا در مورد جزئیات مرتبط با سناریوها به طور کامل بحث کنند و برای کامل بودن نوآوری ، شناسایی و توافق در مورد نقاط سفید ، و به طور دوتایی بررسی کنند و وابستگی متقابل متقابل را در سناریوها برجسته کنند. شرکت کنندگان در مسلح به این اطلاعات ، می توانند احتمال موفقیت را به هر سناریو اختصاص دهند ، یک لیست مشخص از نقاط عطف تهیه کنند ، فرضیات پشت ارزیابی خود را بیان کنند و در مورد نقاط تصمیم گیری احتمالی Go/No-Go برای هر سناریو توافق کنند.

در عین حال ، کسانی که در ساخت نقشه راه شرکت می کنند ، باید مشخص کنند که آیا سازمان از توانایی های داخلی کافی برای حمایت از توسعه امیدوار کننده ترین سناریوهای نوآوری برخوردار است. شرکت کنندگان پس از لیست سناریوها با بالاترین پتانسیل موفقیت و اقدامات فوری برای تحقق آنها ، می توانند مراحل مورد نیاز برای به دست آوردن یا ساخت قابلیت های مورد نیاز را شناسایی کنند. مثالها شامل تنظیم برنامه های آموزشی ، استخدام کارشناسان با دانش یا مهارت های خاص و تهیه برنامه هایی برای به دست آوردن صلاحیت های جدید از طریق ادغام یا کسب است.

تنظیم مرحله برای یک نقشه راه موفق

مرحله تنظیم اولیه با کارهای خوب تعریف شده برای جمع آوری اطلاعات در چندین جبهه آغاز می شود. این امر مستلزم تلاش عمده در سطح شرکت ها است و نیاز به مشارکت سنگین کارشناسان داخلی (مانند سران بخش و مهندسان ارشد) و کارشناسان خارجی دارد. برای مدیریت مؤثر این مرحله ، شرکت ها می توانند تیمی از متخصصان اختصاصی را برای هر حوزه ارزیابی برای تهیه چنین اطلاعاتی جمع کنند و از آن برای ایجاد یک دیدگاه جامع از منطقه خود استفاده کنند. با توجه به بسیاری از افراد مختلف درگیر در این مرحله ، شرکت ها باید برنامه دقیقی را برای نحوه تعامل بازیکنان متنوع ، خوب از روند کار تهیه کنند. این طرح باید شامل جدول زمانی و ماهیت درگیری و مسئولیت های ذینفعان باشد.

تعیین یک تسهیل کننده برای کمک به راهنمایی تنظیم نقشه راه و فرآیند پالایش می تواند شانس یک تلاش موفق را افزایش دهد. این فرد باید از مدیریت ارشد برخوردار باشد اما نباید در هر یک از زمینه هایی که ارزیابی می شوند ، تخصص زیادی داشته باشند. این امر به ویژه هنگامی که تفاوت های زیادی بین کارکردهای مربوط به جهت و چشم انداز فناوری آینده وجود دارد ، بسیار مهم است. چرا؟تسهیلگر باید نظرات واگرا را از طرف شرکت کنندگان استخراج کند و در نهایت آنها را ترغیب کند تا در نقشه راه همگرایی و توافق کنند. او همچنین باید اطمینان حاصل کند که به تمام زیر بخش های نقشه یکپارچه راه وزن برابر داده می شود و اطمینان می دهد که نقشه راه منعکس کننده تعادل دیدگاه از شرکت کنندگان داخلی و خارجی است.

به روزرسانی نقشه راه

مانند بسیاری از جمع آوری داده ها و کتابخانه های اطلاعاتی ، لحظه ای که نقشه راه فناوری ایجاد می شود ، از قبل منسوخ شده است ، زیرا شرایط و روندهایی که به آن اطلاع می دهد دائماً در حال تغییر است. با توجه به این موضوع ، شرکت ها باید برای به روزرسانی منظم نقشه های جاده ای خود ، یک فرآیند طراحی شده را تنظیم کنند. با استفاده از این فرآیند ، مدیران می توانند ریتمی را برای ارزیابی مجدد سناریوهای موجود و فناوری ، بازار و سایر روندها که به آن سناریوها اطلاع می دهند ، ایجاد کنند و آنها می توانند تصمیم بگیرند که آیا برنامه یا سناریو برای بازتاب تغییرات مهم باید تجدید نظر شود (نمایشگاه 5).

در به روزرسانی نقشه راه ، شرکت ها باید در مورد ریتم تکرار تصمیم بگیرند. به عنوان یک قانون شست ، حداقل سه دور به روزرسانی در هر نوع سناریوی نوآوری (کوتاه ، متوسط و بلند مدت) را توصیه می کنیم. نقشه های جاده ای برای پروژه های بلند مدت باید بیشترین به روزرسانی شود زیرا تغییرات در فناوری می تواند بر پروژه های توسعه تأثیر بگذارد. در انتخاب ریتم تکرار ، شرکت ها مجبورند تجارت را بین دقت انجام دهند-یعنی گرفتن جدیدترین و بزرگترین فناوری ها و مصرف منابع. برای ارائه چند نمونه جهت دار ، توصیه می کنیم سالانه نقشه های جاده ای را در یک دستگاه خودرو و سه ماهه در الکترونیک مصرفی بررسی کنید.

برای انجام این معاملات ، مدیران می توانند توانایی های شرکت خود و میزان جزئیات مورد نیاز خود را برای به دست آوردن پیش بینی در مورد تحولات احتمالی در زمینه های ارزیابی کلیدی مانند فناوری و نیازهای بازار در نظر بگیرند. در واقع ، از آنجا که نیازهای بازار کمتری در ساخت نقشه راه فناوری یکپارچه نقش مهمی ایفا می کند ، ما توجه بیشتری را به موضوع در مقاله "از نزدیک بینی تا پیش بینی" اختصاص می دهیم.

درباره نویسندگان: Ulf Heim یک متخصص ارشد است و روت Heuss شریک زندگی در دفتر برلین مک کینزی است ، تووا کاتزیر مشاور در دفتر بوستون است.